Na czym polega zarządzanie produktami? Przewodnik dla menedżerów produktów i zespołów Agile

Kluczowe wnioski

• Zarządzanie produktami pozwala przeprowadzić produkt od fazy rozwoju aż do wdrożenia.

• Menedżerowie produktów łączą zespoły inżynierskie, projektowe i biznesowe, aby dostarczać rozwiązania naprawdę odpowiadające na potrzeby klientów.

• Skuteczni menedżerowie produktów korzystają z wiedzy o klientach, analiz i badań rynku w celu weryfikacji pomysłów i kierowania rozwojem funkcji.

• Zarządzanie produktami wymaga bieżącej znajomości ram, narzędzi i metodologii oraz rozwijania zarówno umiejętności technicznych, jak i interpersonalnych.

Zarządzanie produktami polega na równoważeniu potrzeb klientów, celów biznesowych oraz możliwości technicznych. Zrozumienie, z czym faktycznie wiąże się zarządzanie produktem, może pomóc tworzyć lepsze produkty i rozwijać karierę zarówno osobom początkującym, jak i tym, które chcą udoskonalić swoje podejście.

Czym dokładnie jest zarządzanie produktami?

W tym przewodniku omówiono kluczowe zasady zarządzania produktami — od jego historycznych początków po nowoczesne praktyki, które przyczyniają się do sukcesu produktów. Przyjrzymy się kluczowym obowiązkom definiującym tę rolę, umiejętnościom, które odróżniają dobrych menedżerów produktów od wybitnych, oraz ramom postępowania, które pomagają zespołom wysyłać produkty, z których klienci rzeczywiście będą chcieli korzystać.

Na czym polega zarządzanie produktem?

Zarządzanie produktami obejmuje cały cykl życia produktu — od jego opracowania po ustalenie ceny — skupiając się na produkcie i klientach.

Aby zbudować najlepszy możliwy produkt, menedżerowie produktów reprezentują klientów w organizacji i dbają o uwzględnienie głosu rynku. Dzięki tej koncentracji na kliencie zespoły produktowe regularnie dostarczają lepiej zaprojektowane i wydajniejsze produkty.

W branży technologicznej, w której dotychczasowe produkty są szybko wypierane przez nowsze i lepsze rozwiązania, bardziej niż kiedykolwiek potrzebne jest dogłębne zrozumienie klientów. Konieczne jest tworzenie rozwiązań dostosowanych do ich potrzeb i właśnie tutaj do gry wkracza zarządzanie produktami.

Jak jest historia zarządzania produktami?

Zarządzanie produktami narodziło się podczas Wielkiego Kryzysu, gdy 27-letni specjalista ds. marketingu zaproponował koncepcję opiekuna marki. Tego rodzaju pracownik zarządzał konkretnym produktem, nie stanowiąc tradycyjnej roli biznesowej.

Od lat 30. XX wieku dalszy sukces tej funkcji doprowadził do rozwoju organizacji produktowych w różnych branżach i regionach geograficznych. Oto krótka historyczna oś czasu zarządzania produktami:

• 1931: Neil H. McElroy, menedżer ds. marketingu w Procter & Gamble, pisze 300-stronicowy raport na temat zapotrzebowania na „opiekunów marek”, którzy zarządzaliby konkretnymi produktami.

• Koniec lat 30.: McElroy jest doradcą na Uniwersytecie Stanforda, gdzie ma wpływ na dwóch młodych wizjonerów: Billa Hewletta i Davida Packarda.

• 1943–1993: Hewlett-Packard przez 50 lat utrzymuje 20% wzrost rok do roku dzięki wdrożeniu filozofii „opiekunów marek” w swojej nowej firmie.

• Koniec lat 40.: Toyota opracowuje zasady produkcji JIT, przyjęte później przez Hewlett-Packard.

• 1953: Toyota opracowuje metodykę Kanban.

• Lata 70.: firmy technologiczne w USA zaczynają rozwijać uproszczone procesy w kontrze do rozbudowanych procesów pochodzących z przemysłu wytwórczego.

• Lata 80.: rozwój procesów Agile w połączeniu z upowszechnieniem ról związanych z „zarządzaniem markami” w wielu firmach technologicznych i programistycznych.

• 2001: powstaje Manifest Agile, który w dużej mierze przyczynił się do przełamania barier informacyjnych między działami i wyeliminowania przestarzałych procesów, aby zastąpić je ujednoliconą rolą zarządzania produktami.

Jaką rolę pełni menedżer produktu w metodyce Agile?

W niektórych przypadkach zarządzanie jednym produktem lub rodziną produktów jest obsługiwane przez jednego menedżera produktu. Osoba ta musi posiadać gruntowną znajomość przynajmniej jednego z obszarów dotyczących zarządzania produktami, a także zamiłowanie do pozostałych lub biegłość w nich.

Ta rola może przyjąć jedną z dwóch form:

1. Doświadczony specjalista ds. marketingu biznesowego, który pasjonuje się środowiskiem użytkownika i swobodnie posługuje się językiem technicznym

2. Lider ds. rozwoju technicznego, który dzięki dogłębnej znajomości produktu może aktywnie kierować jego tworzeniem.

Ci ludzie okazali się na tyle rzadcy i cenni, że zarządzanie produktami wiąże się teraz z najwyższymi wynagrodzeniami w całej branży technologicznej. Ponieważ naprawdę trudno jest znaleźć osoby biegłe w obu dziedzinach, często zarządzanie produktami jest realizowane przez małą grupę specjalistów.

W Atlassian stworzyliśmy triadę, w której liderzy ds. oprogramowania, projektowania i biznesu wspólnie kierują strategią produktową. Triadę tę wspierają menedżerowie produktów, menedżerowie ds. marketingu produktów i wielu innych specjalistów wymienionych poniżej:

• Główny specjalista ds. produktu (CPO): kieruje działem produktów na poziomie organizacji. Dba o to, aby każdy produkt był pod opieką wykwalifikowanych menedżerów produktów i ich zespołów.

• Product owner: pełni bardziej aktywną rolę w rozwoju produktu przez zarządzanie backlogiem produktu zespołu inżynierskiego i jego komunikacją z innymi interesariuszami.

• Menedżer ds. marketingu produktów (PMM): zwiększa zdolność zespołu produktowego do docierania do klientów i uczenia się od nich dzięki dostosowanym do produktu kampaniom marketingowym i dostarczanym przez nie analizom.

• Analityk środowiska użytkownika (UX): dbanie o środowisko użytkownika należy do podstawowych obowiązków menedżera produktu, ale oddelegowany analityk UX, który bada zachowanie użytkowników i proponuje rekomendacje dotyczące użyteczności, stanowi doskonałe uzupełnienie każdego zespołu produktowego.

Menedżer produktu vs menedżer projektu: najważniejsze różnice

Chociaż nazwy tych stanowisk brzmią podobnie, menedżer produktu i menedżer projektu mają zupełnie inne obowiązki. Menedżer produktu odpowiada za to, czym jest produkt i dlaczego powstaje.

Określa wizję, ustala priorytety funkcji na podstawie potrzeb klientów oraz dba o to, aby produkt dostarczał wartość przez cały cykl swojego życia. Z kolei menedżer projektu koncentruje się na tym, jak i kiedy dostarczyć produkt.

Ich rola polega na koordynowaniu zadań, zarządzaniu osiami czasu oraz dbaniu o realizację konkretnych inicjatyw zgodnie z planem. Oto, czym te role różnią się w praktyce:

• Menedżer produktu może uznać, że wprowadzenie nowej funkcji integracji rozwiąże kluczowy problem klientów i przyspieszy wdrożenie produktu.

• Wtedy wkracza menedżer projektu, który koordynuje zasoby inżynierskie, projektowe i zapewnienia jakości potrzebne do wysłania tej funkcji zgodnie z harmonogramem.

Menedżerowie produktów koncentrują się na rezultatach i wpływie na klientów. Menedżerowie projektów myślą w kategoriach elementów dostarczanych i kamieni milowych.

Role te często ściśle ze sobą współpracują, zwłaszcza w środowiskach Agile. Menedżer produktu wyznacza kierunek przez planowanie produktu i tworzenie harmonogramu, natomiast menedżer projektu dba o sprawną realizację zadań i dotrzymywanie terminów przez zespół.

Jakie są główne obowiązki menedżera produktu?

Menedżerowie produktów mają wiele obowiązków, które muszą wypełniać na każdym etapie cyklu rozwoju produktu. Muszą zrozumieć potrzeby klientów.

Odpowiadają za określenie, w jaki sposób rozwiązanie zaspokoi te potrzeby, oraz za współpracę z zespołami interdyscyplinarnymi w celu wdrażania rozwiązań. Obowiązki różnią się szczegółami w zależności od firmy i produktu, jednak zwykle należą do nich gromadzenie analiz dotyczących klientów, ustalanie strategii, określanie priorytetów dotyczących realizowanych funkcji oraz dbanie o zgodność zespołu co do celów.

Zrozumienie potrzeb klientów jako podstawa decyzji produktowych

Menedżerowie produktów poświęcają dużo czasu na ustalenie, czego naprawdę potrzebują klienci, a nie tylko na analizę tego, co deklarują jako swoje oczekiwania. Oznacza to przeprowadzanie rozmów z użytkownikami, analizowanie danych dotyczących użycia, przeprowadzanie ankiet oraz obserwowanie, jak ludzie korzystają z produktu.

Celem jest zidentyfikowanie podstawowych problemów, które warto rozwiązać.

Analizy te bezpośrednio wskazują, którym funkcjom należy nadać priorytet oraz jak pozycjonować produkt. Gdy wiadomo, dlaczego klienci mają trudności z określonymi przepływami pracy lub co uniemożliwia im osiągnięcie celów, można podejmować trafniejsze decyzje dotyczące strategii.

Zdefiniowanie strategii produktu w celu jej dostosowania do celów biznesowych

Dzięki jasnej wizji i strategii produktu wszyscy podążają w tym samym kierunku. Menedżerowie produktów tworzą harmonogram produktu, który określa kierunek rozwoju produktu oraz jego uzasadnienie.

Łączy to codzienne decyzje dotyczące funkcji z szerszymi celami firmy oraz możliwościami rynkowymi. Decyzje strategiczne mają też bezpośredni wpływ na wyniki biznesowe.

Jeśli firma koncentruje się na ograniczaniu odpływu klientów, strategia produktowa może priorytetowo traktować funkcje usprawniające ich onboarding i angażowanie. Podczas ekspansji na nowy rynek harmonogram należy dostosować do panującej tam dynamiki konkurencyjnej.

Nadanie priorytetu funkcjom w celu maksymalizacji efektów

Nie nad każdym pomysłem warto pracować. Menedżerowie produktów nieustannie oceniają funkcje, biorąc pod uwagę wartość dla klienta, koszt wdrożenia oraz zgodność ze strategią.

Wyzwanie polega na znalezieniu równowagi między szybkimi sukcesami, które przyspieszają postępy, a długoterminowymi inicjatywami mogącymi wyróżnić produkt na rynku. W różnych sytuacjach sprawdzają się różne metody ustalania priorytetów.

Niektóre zespoły korzystają z ram, takich jak RICE, lub z macierzy wartość vs nakład pracy. Inni wykorzystują wskaźniki KPI w zakresie zarządzania produktami, aby monitorować, czy funkcje przynoszą oczekiwane rezultaty.

Dlatego eksperci korzystają z oprogramowania do rozwoju produktów, które oferuje widoki listy, widoki macierzy oraz pola niestandardowe ze wzorami pozwalającymi na bezproblemowe porównywanie pomysłów i ustalanie ich priorytetów.

Narzędzia te umożliwiają rozważenie czynników istotnych dla zespołu, wizualizację kompromisów oraz dostosowywanie priorytetów wraz ze zmianą warunków rynkowych.

Współpraca z zespołami w celu efektywnego dostarczania produktów

Menedżerowie produktów ściśle współpracują z innymi zespołami, takimi jak inżynierski, projektowy, marketingowy i sprzedażowy, aby wysyłać produkty, z których klienci faktycznie będą korzystać. Oznacza to zarządzanie kompromisami, jasne komunikowanie priorytetów oraz dbanie o zgodność interesariuszy, nawet gdy cele są ze sobą sprzeczne.

Efektywna współpraca wymaga przejrzystości w zakresie tego, co i dlaczego jest tworzone. Gdy zespół inżynierski rozumie problem klienta, może zaproponować lepsze rozwiązania techniczne.

Jeśli zespół marketingowy zna harmonogram, może skuteczniej planować wdrożenia. Dlatego trzeba komunikować priorytety i postępy, nie wymagając ciągłych spotkań na temat postępu prac.

Jakie umiejętności są kluczowe w zarządzaniu produktami?

Każdy produkt ma swoje własne cele i wyzwania, które wymagają unikalnego i spersonalizowanego podejścia do zarządzania produktami. Martin Eriksson określił zarządzanie produktami jako połączenie biznesu, doświadczenia użytkownika i technologii.

• Biznes — zarządzanie produktami pomaga zespołom realizować cele biznesowe przez zlikwidowanie luki komunikacyjnej między programistami, projektantami, klientem i firmą.

• Doświadczenie użytkownika: zarządzanie produktami skupia się na doświadczeniu użytkownika i reprezentuje klienta wewnątrz organizacji. W efekcie powstają produkty zapewniające użytkownikowi doskonałe doświadczenie.

• Technologia: zarządzanie produktami odbywa się każdego dnia w dziale inżynierskim. Nadrzędne znaczenie ma dokładne zrozumienie zagadnień informatycznych.

Trzy dodatkowe umiejętności, których potrzebuje każdy menedżer projektu, to opowiadanie historii, marketing i empatia.

Opowiadanie historii

Lider produktu powinien zarówno inspirować, jak i działać taktycznie, a właściwym narzędziem dla niego jest opowiadanie historii. Dzięki rozmowom z klientami i badaniom rynku menedżerowie produktów dowiadują się o kliencie nawet więcej niż sprzedawcy.

Dzięki umiejętności opowiadania historii mogą podzielić się tą perspektywą z resztą firmy.

Marketing

Koncentracja na klientach w obszarze zarządzania produktami przekłada się także na działania marketingowe. Zamiast trzymać się marki i używać ustalonych technik, zespoły ds. zarządzania produktami (często także menedżerowie marketingu produktów) przemawiają w komunikatach dotyczących produktu językiem klientów.

W dłuższej perspektywie korzyści przynosi również znajomość ofert konkurentów oraz umiejętność wyróżniania i różnicowania swojej propozycji. Zrozumienie podstawowych koncepcji z zakresu marketingu i pozycjonowania pomoże menedżerom produktów w tworzeniu rozwiązań, które trafią i przemówią do odbiorców.

Empatia

W zarządzaniu produktami chodzi także o empatię. Potrzebna jest ona zarówno w stosunku do programistów i ich metod pracy, klientów i ich bolączek, jak i kadry zarządzającej, która mierzy się z ambitnymi celami i nierealistycznymi harmonogramami.

Ta zdolność do empatii, rozwijana poprzez wczucie się w rolę każdej grupy i każdego interesariusza oraz dogłębne ich zrozumienie, wyróżnia te zespoły produktowe, które potrafią skupić organizację wokół wspólnych celów.

Kluczowe ramy sprzyjające powodzeniu zarządzania produktami

Menedżerowie produktów korzystają z ram, aby uporządkować procesy odkrywania i dostarczania. Te metody pomagają zespołom weryfikować założenia, ustalać priorytety zadań i wysyłać szybciej, nie rezygnując z wysokiej jakości.

Odpowiednie ramy zależą od dojrzałości zespołu, etapu rozwoju produktu oraz ograniczeń organizacyjnych. Oto kilka ram, które warto znać:

• Agile: tworzą produkty przez powtarzalne cykle rozwoju oraz regularne uwzględnianie opinii użytkowników i interesariuszy. Zespoły pracują w krótkich sprintach, regularnie dokonują ponownej oceny priorytetów i dostosowują się na podstawie zdobytych doświadczeń.

• Scrum: konkretne wdrożenie metodyki Agile, w którym wykorzystywane są określone role (Scrum master, product owner), ceremonie (codzienne spotkania standup, retrospektywy) oraz artefakty (backlogi sprintu, wykresy spalania) w celu organizowania pracy.

• Kanban: umożliwia wizualizację pracy na poszczególnych etapach oraz ogranicza prace w toku, aby zapobiegać wąskim gardłom. Te ramy sprawdzają się w zespołach obsługujących ciągłe strumienie pracy, a nie stałe sprinty.

Jira Product Discovery wspiera te ramy, oferując elastyczne widoki i przepływy pracy, które dostosowują się do sposobu działania Twojego zespołu. Niezależnie od tego, czy prowadzisz sprinty Scrum, czy zarządzasz ciągłym przepływem wniosków dotyczących nowych funkcji, narzędzie to można skonfigurować tak, aby odpowiadało Twojemu procesowi, zamiast zmuszać zespół do korzystania ze sztywnych szablonów.

Jakie są możliwe ścieżki kariery w zarządzaniu produktami?

Zarządzanie produktami oferuje różne ścieżki kariery, w zależności od Twoich zainteresowań i mocnych stron. Typowe ścieżki:

• Młodszy menedżer produktu: poznaje podstawy, wspierając bardziej doświadczonych członków zespołu.

• Menedżer produktu: odpowiada za wybrane funkcje, produkty lub obszary problemowe.

• Starszy menedżer produktu: odpowiada za większe obszary produktowe i często pełni rolę mentora młodszych menedżerów produktów.

• Menedżer lub dyrektor produktów grupowych: nadzoruje kilka produktów lub kilku menedżerów produktów.

• Wiceprezes ds. produktu lub dyrektor ds. produktu: kształtuje strategię produktu na poziomie organizacji.

• Role specjalistyczne: skupiają się na obszarach, takich jak operacje produktowe, marketing, rozwój, strategia produktu czy narzędzia do zarządzania produktem, które wspierają zespoły w planowaniu, ustalaniu priorytetów i skalowaniu pracy.

Niezależnie od wybranej ścieżki, rozwijanie kariery w zarządzaniu produktami wymaga świadomego zaangażowania. Warto szukać okazji do współpracy z różnymi zespołami, uczyć się od doświadczonych menedżerów projektów oraz podejmować się wymagających projektów, które pozwalają rozwijać umiejętności.

Wykorzystanie zarządzania produktami do wspierania rozwoju firmy i innowacyjności

Najlepsze zespoły produktowe tworzą rozwiązania uwielbiane przez użytkowników, jednocześnie realizując cele biznesowe. Dzieje się tak, gdy menedżerowie produktów dobrze rozumieją problemy klientów, dostosowują swoją pracę do celów strategicznych oraz skutecznie współpracują w ramach organizacji.

Jira Product Discovery umożliwia zespołom wdrażanie tych zasad zarządzania produktami przez usprawnienie procesu zbierania pomysłów, oceny szans oraz ustalania priorytetów dotyczących tego, nad czym należy pracować w następnej kolejności.

Efektem są lepsze produkty, szybsze decyzje oraz wymierne rezultaty, które realnie przyczyniają się do rozwoju firmy.